在承德金龍副食品商貿(mào)有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“承德金龍”)，劉春海是公司的“靈魂人物”。

自2002年融入公司以后，他不斷研究經(jīng)營(yíng)策略、管理模式，設(shè)立分公司并細(xì)化市場(chǎng)，最終帶領(lǐng)公司發(fā)展成為當(dāng)?shù)貎銎沸袠I(yè)的領(lǐng)軍者。

劉春海深知，想要做好凍品，不僅要懂得經(jīng)營(yíng)自己的團(tuán)隊(duì)，更要時(shí)刻保持對(duì)市場(chǎng)的敏感性，瞄準(zhǔn)其發(fā)展趨勢(shì)。他堅(jiān)信，只有把握趨勢(shì)，不斷進(jìn)取，才能持續(xù)有所創(chuàng)造。

?冷食傳媒

人物名片：承德金龍副食品商貿(mào)有限公司總經(jīng)理 劉春海

代理品牌：三全、灣仔碼頭、惠發(fā)、千味央廚、金路易、冰宇、麗日魚(yú)坊等

優(yōu)勢(shì)渠道：商超

經(jīng)營(yíng)理念：誠(chéng)實(shí)守信、追求卓越、永繼發(fā)展

從業(yè)感言：把握趨勢(shì)，不斷進(jìn)取，才能有所創(chuàng)造

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“專(zhuān)家策略”重建運(yùn)營(yíng)生態(tài)

與很多白手起家或子承父業(yè)的同行不同，劉春海的經(jīng)銷(xiāo)之路是從“幫忙”開(kāi)始的。

2002年之前，劉春海在龍鳳食品擔(dān)任多年省區(qū)經(jīng)理，與凍品行業(yè)有著密切的接觸。成立于2000年的承德金龍，原來(lái)是劉春海服務(wù)的一個(gè)客戶(hù)，兩年后，承德金龍把剛從龍鳳食品離職的他“挖”了過(guò)去，擔(dān)任公司的職業(yè)經(jīng)理人。

“本來(lái)是去幫忙的，沒(méi)想到一做就做到了現(xiàn)在。”劉春海笑著說(shuō)，中間雖然有過(guò)兩次要離開(kāi)的意向，但最終還是選擇留了下來(lái)。“這可能是一段奇緣。”他幽默地表示。

承德金龍創(chuàng)立不久，年銷(xiāo)售額不足千萬(wàn)元，而且是以糧油副食調(diào)料為主，冷凍類(lèi)產(chǎn)品僅有三全一個(gè)品牌，占比很小。顯然，公司的運(yùn)營(yíng)生態(tài)需要重新建立。

彼時(shí)，正值國(guó)內(nèi)零售業(yè)態(tài)快速發(fā)展階段，系統(tǒng)性的商超格局尚未真正形成。一方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，體系混亂;另一方面，很多超市對(duì)未來(lái)趨勢(shì)沒(méi)有清晰的判斷，不知道接下來(lái)的路該往哪兒走。“當(dāng)?shù)爻袚?dān)心生存空間被壓縮，一天天都在喊狼來(lái)了，他們口中的‘狼’就是麥德龍、大潤(rùn)發(fā)這些大型商超。”劉春海描述當(dāng)時(shí)的情形。

接手承德金龍后，劉春海深感責(zé)任重大。經(jīng)過(guò)深度謀劃，他找出了一個(gè)致勝秘籍，一舉確立了公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的領(lǐng)先地位。

這一秘籍就是“專(zhuān)家策略”。具體來(lái)講，就是帶領(lǐng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)走出去，到各大零售企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，了解系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)如何高效對(duì)接。通過(guò)不斷探索，再加上劉春海多年在龍鳳食品零售渠道的積累，公司在與當(dāng)?shù)厣坛暮献髦胁粌H能夠明確獲知對(duì)方的需求，甚至還能把外地的先進(jìn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)傳遞給他們，從而促使雙方的合作更加緊密。

“商超把承德金龍視為真正的戰(zhàn)略合作伙伴，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來(lái)，我們的優(yōu)勢(shì)自然明顯很多。”劉春海告訴記者，通過(guò)“專(zhuān)家策略”的運(yùn)用，以及對(duì)糧油產(chǎn)品國(guó)際行情的準(zhǔn)確判斷，公司在2002—2010年發(fā)展迅速，成為了承德市超市系統(tǒng)中最大的食品供應(yīng)商之一。

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調(diào)整產(chǎn)品鏈，著力凍品

商業(yè)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，操盤(pán)者需要時(shí)刻保持高度敏感，才能洞察趨勢(shì)，把握先機(jī)。身處商界，劉春海也有同樣的感受。

當(dāng)時(shí)間推移到2012年，劉春海發(fā)現(xiàn)，糧油副食調(diào)料類(lèi)常溫產(chǎn)品的毛利率越來(lái)越低，且由于經(jīng)營(yíng)門(mén)檻低、竄貨等問(wèn)題，該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。

這一情形已經(jīng)嚴(yán)重影響到了公司的發(fā)展，他意識(shí)到，是時(shí)候開(kāi)展新一輪的策略調(diào)整了。

于是，他把目光鎖定到了凍品區(qū)域。隨著商超業(yè)態(tài)走向成熟，經(jīng)銷(xiāo)系統(tǒng)所需的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用不斷攀升，原來(lái)單純依靠三全單一品牌的路徑已經(jīng)行不通。

“在商超渠道，促銷(xiāo)員的工資成本是經(jīng)銷(xiāo)商最大的投入。近年來(lái)人工成本上漲，以我們?cè)瓉?lái)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)看，每一個(gè)門(mén)店配備一名促銷(xiāo)員，利潤(rùn)就所剩無(wú)幾。不想被淘汰就要做強(qiáng)做大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須調(diào)整。”劉春海當(dāng)機(jī)立斷，強(qiáng)化冷鏈產(chǎn)品，擴(kuò)大凍品代理版圖。

在品牌的選擇上，劉春海制定的原則是盡量減少同質(zhì)化產(chǎn)品，即同一類(lèi)別、“咖位”相當(dāng)?shù)钠放浦兄贿x其中一個(gè)，避免自家代理的產(chǎn)品自相殘殺，盡可能減少自我競(jìng)爭(zhēng)。

截至目前，公司已陸續(xù)拿到了三全、灣仔碼頭、惠發(fā)、千味央廚、金路易、冰宇、麗日魚(yú)坊、羊大鮮等多家品牌的代理權(quán)，產(chǎn)品覆蓋米面制品、肉制品、丸類(lèi)制品等多個(gè)品類(lèi)，接下來(lái)還將增加水產(chǎn)調(diào)理品等。

新的策略實(shí)施后，效果顯著，完整的冷凍產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈有效分擔(dān)了促銷(xiāo)員工資的壓力。

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設(shè)立分公司，細(xì)化市場(chǎng)

劉春海介紹，承德金龍目前擁有員工110余人，其中促銷(xiāo)員占比過(guò)半，2013年公司搬入新址，結(jié)束了常溫庫(kù)和冷庫(kù)分離導(dǎo)致的出貨困難、管理困難局面。

近幾年，公司處于穩(wěn)步增長(zhǎng)期。與此同時(shí)，為了進(jìn)一步細(xì)化市場(chǎng)，服務(wù)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，公司選擇在高人口密度的平泉縣和距離市區(qū)較遠(yuǎn)的豐寧縣分別開(kāi)設(shè)分公司，并在另外幾個(gè)縣配置了地招的銷(xiāo)售員，通過(guò)每周到公司開(kāi)會(huì)的方式進(jìn)行統(tǒng)一管理。

目前，各分公司的經(jīng)營(yíng)也呈現(xiàn)出良好態(tài)勢(shì)，再加上多年來(lái)一直秉承誠(chéng)實(shí)守信、追求卓越、永繼發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念，公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得了眾多客戶(hù)的好評(píng)和信任，這讓劉春海倍感欣慰。

下一步，劉春海打算成立一支項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專(zhuān)攻B2B市場(chǎng)，他表示：“團(tuán)隊(duì)已經(jīng)初步組建起來(lái)了，還要用兩到三年的時(shí)間去打磨，現(xiàn)在一切才剛剛開(kāi)始。”

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