2024，是內卷加劇的一年，2025，是行業創變的一年。

事實上，創新、變革，也貫穿在2024行業發展之中，正如三全食品董事長陳南所說，要以創新擁抱變化，也如安井食品總裁張清苗強調，要積極拓展新渠道新市場……

傾聽大咖聲音，洞察未來趨勢，一起來看看，行業大佬們都有哪些前瞻觀點！

三全食品董事長陳南

以創新擁抱變化

創新對企業來講是一個永恒的話題。

創新需要內部資源的支撐，面對激烈的市場競爭，最重要的是理順內部的機制，通過機制改革激活內部的創新活力，正是因為有這樣的底層保障，才使企業的整體創新不斷推進。

三全食品一直持續加大對產品創新的投入，順應速凍食品行業發展趨勢，深入研究不同消費場景和人群的差異化需求，根據消費者的需求和新的場景變化進行內部配置和調整。如空氣炸鍋近期比較流行，公司就圍繞空氣炸鍋開發系列產品；涮烤市場火爆，就圍繞涮烤這一場景開發適應性產品。

在渠道方面也是如此，三全根據消費者購買習慣、購買需求變化做渠道的配置。比如說近幾年電商產業發展如火如荼，專門成立了電商部門，利用京東、拼多多、天貓等傳統的平臺電商，抖音、快手、視頻號等新發展的興趣電商，還有生鮮電商，根據消費者的消費場景變化調整內部組織，緊跟電商行業發展，提高新興渠道的銷售占比，通過多元化的渠道布局更好地適應市場變化。

同時，在公司治理、智能化設備投資、管理數字化建設上，三全與時俱進，跟著市場發展脈搏、跟著潮流進行資源配置和組織安排。

創新的關鍵，一個是對外部消費者的洞察，一個是對內部組織的人員培養，背后的依托是技術的硬實力。

在技術創新方面，三全尤其重視數字化建設與智能化生產。陳南指出，企業在數字化建設過程中，持續加大對智能化設備的投入，開啟了企業數字中臺的建設，推動產品研發與生產管理的深度融合。

思念食品CEO王鵬：

定力至上，尊重周期

如何把小小的速凍食品真正做“沸騰”？

定力至上，尊重周期。理性清醒地看待每一個周期波段，要把企業放在更大時間跨度里看待發展。

內卷之下，消費者對我們提出了更高的要求，反而要求我們做足慢功夫，小彎道小勝，大彎道大勝，贊賞每一個小成就。不小覷任何一個有潛力的爆品、單品的力量。像近年思念食品的代表作“柿柿如意湯圓”“大黃米湯圓”，品質保障是基座，讓小花樣、小開心、小創新激活消費吸引力，提供給消費者更多“情緒多巴胺”，讓美食好吃、好看、好玩，先讓消費者的感官和分享欲望“沸騰”起來，只有如此，品牌才能有不斷增長的空間和可能。

把事情做深，而不是貪全，也是思念食品不忘初心“沸騰”的熱望。所有企業都希望多駕馬車拉動新增長，但是在特定時間聚焦專業的縱深，這種專注也是一種更沉穩的自信。我們充分看好速凍面米食品在未來幾十年的增長空間，服務好中國人的餐桌，這盤棋且有大學問。

思念食品所熱愛的一切，都是圍繞消費者的每一餐，餐桌就是思念食品的邊界，關于美食的一切，都可以嘗試。思念食品也在不斷利用自身冷鏈的優勢，在小食、火鍋料等其他細分品類上有所拓展和嘗試，但是這不妨礙我們仍然專注速凍面米的熱忱，以及時刻要求自己在速凍面米行業必須有絕對競爭實力。

把速凍食品做的沸騰，在長周期里尋求可持續的發展、秉持熱望帶動行業的活力，做好實實在在一頓熱飯，剩下的靜等風來。

安井食品總裁張清苗

破內卷，保持長久競爭優勢

如何破內卷？

一、 回歸主業，聚焦速凍食品。

速凍食品是個朝陽行業，站在全球范圍來看，中國消費者的人均消費量、消費品類，與歐美比有很大的差別，發展空間很大。建議把所有的雞蛋放在一個籃子里，抱緊抱好這個籃子。

二、 樹立正確的經營理念，正道經營。

食品是個良心行業，從事食品是為人民服務，要有賺小錢、賺慢錢的心理準備。違規添加、以次充好的時代已經過去了。標簽清潔化、堅守食品安全底線，是我們要做的事情。

三、 狠練內功，打造戰略競爭力。

單品打天下、一招鮮吃遍天的時代過去了。企業拼的是綜合競爭力。不過對于初創企業來講，單品突破、單點突破還是很重要的。

外圍環境愈加多變，如何保持長久的競爭優勢、增長活力？

張清苗表示，安井主要聚焦四個方面，

一是推進屬地化轉型。

安井全國基地布局基本完成，為了應對市場環境變化，在“銷地產”的生產基地建設模式上順勢升級“產地研”+“產地銷”的新品開發和推廣模式，主動擁抱渠道碎片化和分化趨勢。

二是積極擁抱定制化。

為適應渠道變化和市場發展趨勢，公司積極調整組織架構，擴編特通部門、設立新零售部門，積極與特通、餐飲連鎖、新零售等渠道開展定制化業務合作，主動擁抱特通渠道定制化、大B定制化、新零售定制化等。

三是積極拓展新渠道新市場。

安井堅持“BC端兼顧、全渠道發力”策略，在夯實傳統流通、商超渠道的基礎上，不斷加深特通、新零售和興趣電商等全渠道開發，通過合理渠道組合實現效益最大化，同時在國內市場穩健經營的基礎上積極走出去。針對飲食消費習慣相似和空間廣大的海外消費市場，加快推動進出口業務。

四是積極推動經銷商轉型。

安井擁有一批長期穩定、彼此信任、穩固可靠的經銷商。隨著數字時代的到來，安井提前布局傾力打造“快消通”SaaS（軟件即服務）平臺，提升經銷商對終端的掌控能力，積極推動經銷商從坐商到行商再到平臺商的轉型升級。

千味央廚董事長孫劍

供應鏈持續精進，提升質價比

這幾年承受了很多壓力，首先原材料的漲價不是大面積同時漲價，起起伏伏，要基于工廠自身的專業經驗，提前鎖定價格，相當于期貨一樣，把成本控制住。

孫劍指出，作為供應鏈端，需要不停地持續地精進。從生產管理到運營管理方面，每一年都會有不同的要求，使產品質價比更好一點。

“任何情況下，我們給終端消費者提供的不是低質低價的產品，我從事食品行業這么多年，從沒有見過任何一個低質低價的，無論從產品端到供應鏈端成長到現在的。我們供應鏈提供的希望是一個高質中價或者中質低價的產品，通過跟我們的合作伙伴共同聯手。”

他還提到，今年還有一個“擠毛巾行動”行動，從生產管理到運營管理、倉儲物流、最后的終端呈現，把所有的多余的東西擠出來，貨真價實的符合它成本的產品，通過合作伙伴呈現給消費者。

另外，孫劍指出，人工智能是大勢所趨，也是發展的方向。從選品的設計抓取到研發、到生產管理、到最后倉儲物流，都離不開數據化。千味央廚在全國自建的冷庫有三四個，從生產到入庫、出庫，已經實現了無人值守，都是數據化、智能化作業。“但是任何事情都是要循序漸進，在每個階段適合做不同的事情。”

孫劍表示，作為供應鏈端，做工廠化食品無外乎三個要素：美味、營養、安全，作為一個消費者，可能關注的更多的是美味。但是作為工廠來講，安全是底線。“每一個正規的工廠，永遠會比自己家要衛生，因為我們所有的都有抽查、都有標準、都有數據要求，我們都有360度無死角的監控，衛生肯定要好很多。”

他還提到，中央廚房采購量比較大，有專業的研發人員、研發團隊一二百人，從研究生到博士。還有一個專業的質量檢驗團隊，質量檢驗團隊就是公司的底線，它有一票否決權。“無論這個產品再好吃或者消費者反映再好，如果質檢團隊說不合格，到我這里都沒有干涉質檢的權利。”

他強調，中央廚房的生產車間，以及倉儲、物流，都是有行業的、國家的標準。“因為我們從事食品行業，其實是高危行業，‘戰戰兢兢、如履薄冰’。任何一個衛生或者出現食品安全事件，都會使我們這個企業、我們這個品牌面臨著傾覆，所以我們還是比較小心翼翼地呵護著我們的品牌的。”

雙匯集團創始人萬隆

加快“產業化、多元化、國際化、數字化”建設

過去的40年，雙匯做了四件事，實現了四個轉變，跨過了太平洋、大西洋，成為跨國公司。

40年，萬隆和團隊帶領全體員工做了四件事：一是改革突破求生存。二是開放引進謀發展。三是走出去海外并購，壯大實力。四是國內外協同，提質增效，高質量發展。

40年，雙匯實現了四個轉變：一是由工廠制向公司制轉變。二是由公司向上市公司轉變。三是由上市公司向跨國公司轉變。四是由中國500強向世界500強轉變。

進入新時代，國際形勢錯綜復雜，經濟發展不確定因素增多。為應對貿易保護、新冠疫情和行業的非洲豬瘟以及市場變化，雙匯利用中美歐企業的布局優勢、資源優勢，國內外協同，提質增效，推動高質量發展。

萬洲國際發揮母公司優勢，整合中美歐所屬企業的資源，做好信息、技術、管理溝通交流，做好貿易往來，實現最佳效益。

中國雙匯派管理、技術、營銷團隊去歐美學習，共享中美歐技術、管理資源；肉制品實施“兩調一控”，生鮮品推進“六個結合”，養殖上項目，完善產業鏈。美國史密斯菲爾德公司派團隊來中國學習預算和目標管理，擴大事業部職能。

中美歐所屬企業共同研究進出口貿易，擴大進出口，實現中美歐所屬企業各方共同受益。

當前，全球肉類行業高質量發展面臨新的機遇和挑戰。

美國史密斯菲爾德公司繼續進行重組，優化資源。歐洲莫里尼公司提高自主創新能力，擴大規模，加快發展步伐，增強國際影響力。

未來，雙匯要進一步加快推動雙匯“產業化、多元化、國際化、數字化”建設，堅持發展主業，繼續做大做強、做專做精肉制品，持續調整產品結構，穩高溫、上低溫、中式產品工業化，圍繞一鍋飯、一頓飯、一桌菜做文章，開發好高溫、低溫、休閑和中式產品，形成工業化大生產，廠商攜手開拓好市場，共同努力帶動工業上規模。

牧原秦英林：

企業能不能活得好，完全在于自己

牧原30余年發展，經歷了7個周期，如何度過周期，主要有以下幾個方面：

一、追逐周期：逐利而起，商業興起。

商業的發展是因利而來，是追逐周期而來。

把牧原養豬多年的利潤率變化做成曲線，清晰地發現幾乎是4年一個周期，每個周期背后吸引了大量投資者；同時周期也推動了行業的發展、促進了繁榮。

早期養殖業以散養為主，在周期的發展中逐步變成專業場、大型場、集團場。未來，從業人員養豬水平會越來越高，素質越來越高。

二、理解周期：跌宕起伏，規律可循。

從行業變化趨勢，發現確實有跡可循。

如果把養豬看做普通行業，分為幼稚期、發展期、成熟期，在這個階段中更關注行業利潤率是否高，而不是關注周期變化。

行業越成熟，行業平均利潤率越低；換句話說，我們期望把豬養好，但利潤率未必會高。把行業利潤率和優勢企業利潤率相比，盡管行業利潤率低，但對于優勢企業來說還有很強的競爭力；這也給了我們啟示，如何打造自己的競爭力，獲取長遠的優勢，就要接納周期。

三、接納周期：探尋邏輯，依道而行。

要了解行業的內在變化規律、底層邏輯，那就是完全市場化的行業，充分競爭的市場。

不要追周期波動的利潤，紅利是陷阱，逐利有風險；往往為行業做貢獻的是新進入和沒有基礎的人，所以企業要充分打造行業升級的能力，在經營中有積余，退出能善后；要堅持創新領先，不僅要打造基本功，更要時時關注創新，讓創新帶來利潤，借助行業周期紅利，把創新變成能力，把行業紅利打造成自己的實力。

企業要自省，不活在過去，不奢望高價，不賭市場，不怨市場；還要依道而行，內部挖潛，創造價值，與時俱進，協同發展。

四、敬畏周期：傾力打造三命，穿越周期。

第一條命，要打造成本領先，實現高利潤；第二條命，要為客戶創造價值，讓我們有更強抵御市場沖擊的能力；第三條命，要關注對社會的影響，創建美好、服務社會，這也是我們生存之根本。

“三條命”也是企業的三重價值，包括內部價值、客戶價值、社會價值。

牧原在成本控制方面，遵循第一性原理，在內部向技術元點進發，深挖成本；企業能不能活下去，能不能活得好，完全在自己。原來覺得養豬行業已經差不多走到盡頭，向內挖成本沒想到有那么大空間，正如熊彼特所講——只有不斷地創新，才能帶來利潤的增長。

五、擁抱周期：堅定信心，擁抱未來！

擁抱周期一定是“內向”思維，要自立、自強、自尊。

在穿越周期的過程中，要向外學，要開放；要向內求，不抱怨市場、抱怨周期、抱怨環境，要自律；要向下求，扎技術的根，底層邏輯的根，死磕技術，才能自立；要向上求，很多工作沒做好，根在領導，管理層要反思；要向己求，根本答案在自己，根源在自己，只有這樣才能自強。